Thiên kiến kẻ sống sót trong ngành F&B: Chỉ toàn là thách thức

Trong hành trình khám phá thế giới ẩm thực và kinh doanh F&B, tôi thường nhận thấy những lời khuyên nghe có vẻ khôn ngoan nhưng thực chất lại che giấu một sự hiểu lầm sâu sắc. Những câu nói kiểu như: “Hãy học theo mô hình thành công của Starbucks hay McDonald’s” hoặc “Quán kia đông khách thế, sao không mở một cái giống hệt ngay cạnh đó?” chính là biểu hiện điển hình của lối tư duy sai lệch này.

Nghe qua thì hợp lý, nhưng thực tế lại là một cách nhìn nhận đơn giản hóa đầy rủi ro. Trong lĩnh vực kinh doanh thực phẩm và đồ uống (F&B), cũng giống như trên chiến trường khốc liệt hay trong phòng cấp cứu sinh tử, tồn tại một thiên kiến nhận thức gọi là “Thiên kiến kẻ sống sót” (Survivorship Bias). Đây là ảo tưởng khiến chúng ta chỉ chú ý đến những gì còn tồn tại, những kẻ chiến thắng đã vượt qua thử thách. Chúng ta ngưỡng mộ những chiếc máy bay trở về với lỗ đạn chi chít trên cánh, mà không nhận ra rằng những chiếc bị bắn trúng động cơ đã mãi mãi nằm lại chiến trường. Chúng ta thấy bệnh nhân sống sót với vết thương ở tay chân, nhưng quên mất sự vắng mặt của những người bị tổn thương ở ngực hay đầu – họ đang nằm trong phòng ICU hoặc đã ra đi vĩnh viễn.

Tương tự, chúng ta nghe câu chuyện từ những người sống sót sau tai nạn xe máy chỉ bị trầy xước nhờ đội mũ bảo hiểm, nhưng không bao giờ nghe được lời kể từ những nạn nhân không đội mũ, vì chấn thương sọ não đã cướp đi giọng nói của họ. Chính sự im lặng, sự vắng mặt ấy mới là kho tàng dữ liệu quý giá, chứa đựng những bài học đắt giá nhất.

Ngành F&B cũng không nằm ngoài quy luật này. Ánh hào quang từ những thương hiệu lớn như KFC hay Starbucks, với doanh thu khổng lồ và sự lan tỏa mạnh mẽ, dễ khiến người ta mù quáng. Nhưng đằng sau sân khấu rực rỡ ấy là vô số bi kịch thầm lặng: những quán ăn đóng cửa chỉ sau vài tháng, những bếp núc bỏ hoang với nguyên liệu hỏng hóc, và những chủ doanh nghiệp chìm trong nợ nần từ giấc mơ tan vỡ. Để minh họa rõ hơn, hãy nhìn vào câu chuyện thực tế của Juicero – một startup Mỹ từng huy động hàng trăm triệu USD để sản xuất máy ép nước trái cây “cách mạng” vào năm 2016. Họ tập trung vào công nghệ cao cấp, học theo thành công của các thương hiệu đồ uống lành mạnh, nhưng bỏ qua thực tế rằng sản phẩm quá đắt đỏ và không tiện lợi (người dùng có thể ép bằng tay mà không cần máy). Kết quả, công ty phá sản chỉ sau 16 tháng, để lại bài học về việc không lắng nghe “sự im lặng” từ nhu cầu thực tế của khách hàng. Một ví dụ khác là chuỗi nhà hàng Sbarro, từng thống trị các trung tâm thương mại Mỹ với pizza Ý, nhưng từ năm 2011 đã hai lần nộp đơn phá sản do mở rộng quá mức mà không chú trọng quản lý chi phí và thích ứng với xu hướng ăn uống lành mạnh hơn – họ chỉ thấy thành công của đối thủ mà quên phân tích những “điểm chí mạng” như dòng tiền âm và sự thay đổi sở thích người tiêu dùng. Gần gũi hơn với thị trường Việt Nam, hãy nhớ đến chuỗi trà sữa Tocotoco, từng bùng nổ với hàng trăm cửa hàng từ năm 2018 nhờ bắt chước mô hình thành công của Gong Cha hay The Alley, nhưng nhanh chóng suy thoái từ năm 2020 do cạnh tranh khốc liệt, quản lý chuỗi cung ứng kém dẫn đến chất lượng không đồng đều, và cuối cùng phải đóng cửa hàng loạt chi nhánh, chứng minh rằng việc chỉ học theo “kẻ sống sót” mà không xem xét thất bại của hàng trăm thương hiệu tương tự sẽ dẫn đến thảm họa.

Từ những thực tế ấy, chúng ta có thể rút ra một triết lý sâu sắc: **Thành công mang lại cảm hứng, nhưng thất bại mới chứa đựng chân lý.

Vì vậy, nếu bạn đang ấp ủ xây dựng sự nghiệp trong F&B, hãy tư duy như nhà toán học Abraham Wald. Khi được giao nhiệm vụ củng cố máy bay trong Thế chiến II, ông không tập trung vào những vị trí lỗ đạn dày đặc trên máy bay trở về. Thay vào đó, ông chỉ ra rằng chính những khu vực “không có” lỗ đạn – như động cơ – mới cần gia cố, vì bất kỳ máy bay nào trúng đạn ở đó đều không thể quay về. Lời khuyên của ông là bọc giáp cho động cơ, một sự đảo ngược tư duy thiên tài: học hỏi từ sự im lặng của những kẻ đã ngã xuống.

Hãy tự hỏi bản thân: “Động cơ cốt lõi trong mô hình kinh doanh F&B của tôi là gì? Nếu một ‘viên đạn’ duy nhất trúng vào đó, liệu doanh nghiệp có tồn tại?” “Động cơ” ấy có thể là dòng vốn lưu động, kỹ năng quản trị vận hành, đội ngũ nhân viên trung thành, hay vị trí địa lý chiến lược. Và trong ngành F&B đầy biến động, “chiếc mũ bảo hiểm” đôi khi chính là lớp phòng vệ mỏng manh nhưng quyết định: như chiến lược đa dạng hóa menu hay khả năng thích ứng với khủng hoảng kinh tế.

Thành công thực sự trong F&B không chỉ đến từ đam mê cháy bỏng, mà còn từ sự minh triết: khả năng đọc vị những dữ liệu vô hình, lắng nghe câu chuyện thầm lặng từ những doanh nghiệp đã “không trở về” để tránh lặp lại sai lầm.